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企业动态

国企创业创新先进典型材料系列报道——坚持创新促发展不断探索出实效

发布时间：2017-01-13 文章来源：广东省交通集团有限公司

坚持创新促发展不断探索出实效

--广东开阳高速公路有限公司总经理陈析的创新事迹

创新是引领国家发展进步的第一动力，国有企业作为中国经济的骨干力量，更要在加快实施创新驱动发展战略中发挥好引领作用。在广东省高速公路行业有这样一位国企高管，他先后在新台、广清、开阳等高速公路公司担任项目负责人、公司总经理。在每一届任期上，他都能针对公司的经营现状转换经营方式，提出创新的经营理念，降低公司的建设、营运成本，实现高速公路投资效益的最大化和营运效益的最大化。他，就是我们今天故事的主人翁，现任广东开阳高速公路有限公司总经理兼广东开阳高速公路项目扩建工程管理处主任，陈析。

故事一新台高速--高速公路运营“聚合式”管理

新台高速公路于1998年12月动工兴建，2001年元月通车运营。由于该高速公路属非国道主干线，实施在支线上，过境车辆少，前期效益差。如何降低成本、提高营运效益，是新台公司在公路开始建设时就需要考虑的主要问题。身为当时项目经理的陈析同志，作为主创人之一提出了以不设收费站级管理建制为标志的高速公路运营“聚合式”管理理念，不仅改变了传统上一个收费站设一个管理机构，完成相应收费任务的“分站管理模式”，而且实现了以2700万元／公里的全省同期高速公路最低指标建成项目的目标，为国家节约投资11406万元（建设期为国家节约投资1431万元，营运期节约9975万元）。它的成功对高速公路的建设和营运具有特别重要的意义，不仅为国家节约大量资金，而且为解决“高价广东路”’问题提供了一个可行的解决方案。

高速公路运营“聚合式”管理的基本内涵是：以管理中心为平台，取消收费站级管理建制，优化管理体制，优化运作流程；建设和营运聚合、前台和后台聚合、各种资源要素聚合、经营理念和行为形象聚合，对高速公路进行建设和营运管理，并将管理中心建成营运、监控、路产、财务和行政管理5个中心，推进高速公路建设和营运管理模式的根本性变革（简称：一个平台，两个优化，四个聚合，五个中心）。
“聚合式”管理的实施方式包括以下六个方面：

1、树立市场意识，转变因循守旧的经营观念，引导员工从实际出发，敢于创新，敢于破除旧的模式、旧的标准和旧的要求，按市场规律搞好高速公路建设和营运。

2、建设和运营并举，构建以管理中心为平台的集中式营运格局，取消各收费站配置办公、住宿、餐饮、文化、娱乐设施以及机电设施计划，集中在一个具有相对优势的地段建设营运管理中心，负责对收费站的管理和对全线收费工作进行检查、监督及指导。严格控制土地征用面积，严格控制房地产及机电设施建设成本，集中资金，集中优势，搞好高速公路的营运管理。

3、集权与分权结合，设立以扁平化管理为特征的组织机构，建立总经理/副总经理领导下综合事务部、营运部、监控部、财务部和路产部五大职能部门运作模式，理顺了业务关系，减少了管理层次，促使公司在运营中不断向专业化迈进，创造出更大的企业效益和综合价值。

4、强化过程监督，构建以流程优化为标准的管理模式，通过直接实施收费管理并监管收费行为、全过程财务监管、创立全新无财务人员收费系统等措施，有效地防止了贪污挪用等腐败现象的发生。

5、引入自助金库系统，实施以提高管理水平为目的的科技创新，既提高了资金安全性，又减少人力，提高工作效率，更有效防止收费员与票管员作弊现象发生。

6、以人为本，营造丰富多彩的博彩平台，通过改善员工文化生活、提高员工素质、营造具有自身特色的博彩平台等方式，提高了企业的凝聚力和向心力，实现了物质文明和精神文明双丰收，社会效益和经济效益同步增长。

高速公路运营“聚合式”管理，是高速公路建设和运营管理的一个新起点，是高速公路建设和运营管理现代化的重要标志，引发了高速公路建设和管理的一次革命。2002年6月，该模式在广东省交通集团有限公司主持召开的“高速公路营运管理经验交流会”上得到了充分肯定，并获得了第十届国家级企业管理现代化创新成果二等奖的荣誉称号。

故事二广清高速--“聚核式”管理模式

“聚合式”模式自2001年在新台高速公路首创以后，受到广泛关注，成为广东新建高速公路营运项目的首选模式，也列入广东省交通集团营运管理规范。但对于那些已经采用“分站式”进行营运管理的高速公路，能否进行改建，达到合理配置资源、降低营运成本、提高管理效率，则是一个前所未有的新课题。时任广清北段建设项目经理的陈析同志提出了广清北段按“聚核式”建设的设想，提交了已通车运营的10个收费站（广清南段）进行“聚核式”改造的可行性报告。在广清北建成并实现“聚核式”建设目标后，针对原广清营运管理团队对广清南段的“聚核式”改造产生的怀疑和动摇，陈析同志毅然主动请缨，在母公司广东省高速公路有限公司的信任下兼任广清营运公司经理，率团队继续完成广清南段“聚核式”改造，取得了不俗的成果。

广清高速公路虽然路段不长，又是分四个时间段开通的，早期建设的收费站房十分陈旧，不仅无法满足日渐增长的交通量需求，而且员工的生活、居住及办公环境也很简陋，这是实行“聚核式”管理改造的非常有利的客观因素。但是，“聚核式”改造的主要难点就是观念的转变、精简人员的分流以及各收费站点的安全保障。为此，以陈析同志为首的项目团队采用专家分析法、头脑风暴法，细致分析了“聚核式”改造的难点，比较“聚核式”与“分站式”的优劣势；研究广清高速公路营运管理环境和历史信息，采取阶段式实施办法，来确定管理目标各过程。其中，项目管理重要过程如下：

1、广清高速公路北段的“聚核”改造。这是实现广清高速公路全路段“聚核式”改造的第一步，包括三个步骤：一是完成北段新三个收费站（龙塘、横荷、清远西）站场建设，评估全路段实施“聚核式”的可行性；二是将上述新三站与银盏站合并形成“聚核”中心，通过试运行积累经验；三是将附近的狮岭站纳入银盏“聚核”范围内。

2、广清高速公路南段员工居住中心的建设。解决了员工居住问题，也就为南段实施“聚核”改造扫清了障碍。

3、竞争与组阁。竞争上岗与组阁分流是精简人员的重要手段之一，有效解决人员分流问题，是项目得以进行的关键一环。

4、制度建设。规章制度是企业的“法”，没有规矩，难成方圆。采用ISO9001质量标准来规范管理、建立完善的制度是项目顺利推进的有力保障。

5、管理流程优化。采用ISO9004业绩改进指南来优化工作流程、明确工作目标，修订、完善各类管理规章，从而提高工作效率，使项目管理更加卓越。

在实施“聚核式”项目改造过程中，更出现了以下创新之举：

（一）管理创新

1、广清北三个收费站利用二层式收费天棚解决房建需求实现“零征地”，是“聚核式”模式的首创。

2、引入ISO9004质量管理体系优化“聚核式”各管理流程是高速公路营运行业的首次。

（二）技术及其它工作的创新

1、真空吸入式现金自动缴款机是广清高速公路2004年在庆丰等4个站区首次采用的，该系统解决了收费站交付的安全问题，并减少了交缴款的时间。

2、通过与广州军区、清远交通发展公司合作，有效打击利用假军车偷跳通行费。

3、在入口安装称重设备拒绝超载车进入高速公路的做法也是项目公司的首创。

广清公司“聚核式”管理模式的成功改造，大大减少了管理场所及管理人员，经济效益的提高十分明显。按广东省交通集团有限公司关于高速公路营运管理的规范标准，采用“聚核式”比“分站式”减少226人、每年营运管理费用节约1139万多元。广清公司也以此成功申报了ICPMA国际项目管理（中国）大奖。

故事三开阳高速-高速公路扩建“建营合一”管理模式

2016年１月，开阳高速公路完成了工程可行性研究报告，正式启动了开阳高速扩建工作。一直沿用的高速公路扩建“建营分离”管理模式具有因建设、营运单位价值观不一致所必然导致的矛盾与弊端。开阳公司现任总经理兼扩建处主任陈析同志创新性提出了“建营合一”的管理新模式，即由开阳公司通过增设部门，增加部分与建设相关的人员，一套班子，二块牌子，既负责了开阳高速公路的扩建任务，同时继续负责开阳高速公路的运营。该模式具有“建营分离”不可比拟的优势。

（一）“建营合一”模式能提高建设管理效率

１、“建营合一”模式能提高扩建工程前期工作管理效率

前期工作不仅包括“工可”的各项研究，还包括诸如社会稳定性调查、被交道路及涵洞构造物的适应性调查及环境评估等专项研究。由于营运公司的工作性质，对扩建所涉及的相关业务十分熟悉，能很快地参与其中，也能较好地处理与交通局、公路局、税务局、地方政府的关系。

2、“建营合一”模式能提高扩建工程建设期工作管理效率

其一，扩建过程中建设与营运管理的交集是大量存在的，如上跨天桥的拆除、路面的大修及隔离栅等安全设施的拆除，在“建营合一”模式下，扩建处与路政大队、养护部门可以实现最优的良性沟通，确保扩建工作的高效、安全开展。

其二，现有的营运单位管理者尚存原来负责高速公路建设的征地拆迁人员，他们对原有的征地拆迁工作十分了解，而且体现在由于他们长期与地方政府合作，有着天然良好的合作关系，能迅速有效地进行沟通。

３、“建营合一”模式能提高扩建工程收尾期管理工作效率

扩建工程收尾期的主要工作包括工程交工验收后开展的各项工作，包括各项专项验收、竣工验收和工程决算等工作。在“建营合一”模式下，相当数量的建设管理人员将转为营运管理人员，兼职建设管理人员更没有转岗要求，他们更能安心而有效完成地完成收尾期各项工作。

（二）“建营合一”模式能节约建设管理成本

建设项目通常需要租赁在筹备及建设期间的办公及生活设施，短则5～6年，长则8～10年的租赁费用是笔巨大的开支。在“建营合一”模式下，开阳公司通过收费站的临时合并，利用与管理中心同一个地方的沙塘中心站作为扩建机构办公生活设施，节约了大量的租赁及日常办公费用。

（三）“建营合一”模式能节约主观的人力成本

按照“建营合一”的管理模式，具有兼容性的综合部、财务部和交通管理等部门是可以不必设置的，其中交通管理工作可由路政大队通过增加部分管理人员的方式负责完成。按照四年扩建期、一年前期、一期结算期共六年计算，“建营合一”模式共节约包括班子成员、管理及后勤人员共41人，节约人力成本2318万元。

（四）“建营合一”模式能有效调动营运管理人员的积极性

营运管理机构相关管理人员常年按照营运管理规范完成每年几乎不变的管理工作，而项目管理由于其特有的不确定性使得每个项目都有自身的特性和挑战性。在营运管理者看来，能有幸参加项目管理工作无疑是千载难逢的好机会，也是他们干事创业的大好平台，特别是营运公司有相当数量的本地管理人员，更增加了他们参与家乡建设的自豪感。

（五）“建营合一”模式能使扩建实现为营运服务“量身定制”

建营合一”模式能使“业主”全程参与到扩建管理之中，结合日常管理需求，在机电设施、土建工程、安全设施、绿化工程等方面将最适宜的技术和设备运用到管理实践中，有效地避免“两张皮”造成的浪费。

（六）“建营合一”模式能实现建设与营运之间的完美交接

项目建成通车完成交工验收后进入工程保固期，在这个期间项目设施的使用者是经营管理者，而“建营分离”模式下管理者则是原项目建设者，这将形成管理的错位。“建营合一”模式则实现了两者之间的无缝连接。由于“建营合一”模式下相当数量的建设管理者重新融入营运管理工作，可以确保诸如用地手续、档案整理、缺陷修复等收尾工作的正常开展。

“建营合一”模式是体现管理“扁平化”的一种精简高效的扩建管理模式，随着扩建项目的开展，特别是阳茂、茂湛等扩建项目的推进，相信这种创新且高效的管理模式将会得到更广泛的运用。

作为一名国企高管，陈析同志不仅以身作则地敢于创新、勇于探索、勤于思考，努力实现公司经营效益的最大化，更是通过建立行之有效的激励机制，在任职的每一家公司鼓励员工解放思想、大胆创新，从而提高了员工的整体素质和管理水平。陈析同志也因此收获了上级单位领导和公司员工的一致好评和赞赏。作为开阳高速的现任总经理和开阳扩建处的现任主任，我们有理由相信，在陈析同志的带领下，“建营合一”这种创新的经营模式一定可以发挥出最大的优势，开阳扩建工程一定可以按最优的方案顺利完工！

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