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　　广东华隧建设集团股份有限公司（以下简称“华隧建设”）是经博彩平台 批准，由广东省建筑工程集团有限公司整合集团内部轨道交通工程板块优质资源，控股设立的一家国家高新技术企业。华隧建设以盾构技术为核心，形成轨道交通全产业链、基础设施投资建设、水利与水务工程、重型装备制造、绿色建材与装配式建筑、地下空间技术服务六大业务板块。

　　作为博彩平台 首批体制机制改革创新试点企业、博彩平台 激励约束容错综合改革试点单位及国务院国资委“双百行动”企业，华隧建设一直在实践中探索国有建筑企业高质量发展之路，通过坚持创新驱动，调整业务结构，打造发展新引擎，致力于将华隧建设打造成核心竞争力突出的地下工程建设运营商。

　　一是创建“五型”党组织，打造国企改革先锋品牌。开展“一支部一品牌”创建活动，涌现出一批特色党建品牌。推动先锋工程建设，在各工程项目设立了党员先锋岗，划分党员责任区，成立党员突击队。

　　二是搭建展示平台，凝聚改革发展合力。搭建创新工作室平台，培育出“华隧五大发明”，其中3项处于国际领先水平，2项处于国内领先水平。累计举办十二届职业技能比赛，连续举办九届中秋国庆游园联欢晚会，为广大职工提供自我展现的平台。

　　一是规范董事会建设，提高公司治理水平。华隧建设按照“应建尽建”的要求，规范董事会建设，建立独立董事制度，聘请行业、财务及法律等领域的权威专家作为独立董事，华隧建设董事会成员共9名，其中外部董事7名，逐步构建各类股东公正平等、各司其职、有效制衡、协调运转的多元化董事会。

　　二是加强制度化规范化建设，确保“四会一层”有效运作。华隧建设在坚持党对国有企业领导的重大政治原则基础上，制定《四会一层审议事项清单》《董事会议事规则》《总经理办公会议事规则》《党委研究决定事项清单》及《前置研究讨论重大经营管理事项清单》五项制度性文件，准确界定企业党组织、董事会、监事会和经理层等治理主体的职责权限，实现党的领导和公司治理有机统一。

　　一是组建工作领导小组。组建以党委书记、董事长为组长的对标工作领导小组，下设办公室，成员含公司各业务线负责人，将对标工作列入公司“十四五”战略规划及对各部门的年度考核中，力求有效提升公司整体治理水平。

　　二是充分分析华隧建设现状。针对公司薄弱环节，综合考虑行业经营性质、施工、建设模式、公司体量、施工技术等相关因素，制定《对标提升实施方案》《对标行动工作清单》，明确每项重点任务的对标领域、对标对象、问题表现、提升目标、具体措施、成果形式、时间节点、进展情况、责任部门及责任人。

　　三是坚持“请进来”与“走出去”“内外对标”工作思路，创新发展理念，坚持推动高质量快速发展。组织到中铁隧道局集团有限公司、中铁一局集团有限公司广清城际项目等行业优秀单位进对标学习，及时总结形成《提升交流行动总结报告》及《对标提升交流行动总结管理意见书》；邀请行业优秀单位对华隧建设开展对标交流学习；大力开展内部对标活动，针对司属各单位薄弱环节，组织开展公司内部、兄弟单位间对标活动，通过组织观摩会的形式，召开月度、季度、专项例会等形式，提升各单位管理水平，夯实各单位的管理基础。

　　一是优化股权结构。华隧建设先后引进广东中科白云新兴产业创业投资基金有限公司、广东恒健创业投资有限公司、广东国有企业重组发展基金（有限合伙）等3个资本运营能力较强的战略投资者，并实施了管理层和核心员工持股，优化了股权结构，实现了多种所有制成分优势组合的股权结构。

　　二是以核心技术为基础，以市场经济为导向，向产业链微笑曲线的两端延伸。合资设立中铁华隧联合重型装备有限公司，打造珠江西岸高端盾构装备产业基地；投资设立广州华隧威预制件有限公司、广西华宏威建设工程有限公司，开展预制构件、梯形轨枕和UHPC材料产品的研制；成立广东华隧高科建设有限公司，开展未来前景广阔的隧道运营维修养护、微扰动地层加固等高新技术服务业务，填补珠三角地区市场空白。构建以盾构技术为核心，包括地下综合管廊等市政基础设施的相关多元化发展格局，实现由“单一施工”向“施工+研发+高端装备制造”的多联转型。

　　一是推行经理层成员任期制和契约化管理。制定印发《职业经理人实施暂行方案》《实施同向薪酬激励的领导班子成员考核暂行办法》等四个制度；在下属单位领导班子全面推行职业经理人建设，制定《下属单位推行职业经理人工作方案》等。对经理层一人一岗签订职业经理人聘用协议、年度经营业绩责任书和任期经营业绩责任书，对公司党委书记和党委副书记、工会主席签订同岗转聘协议，同时将区域中心、子公司等下属单位负责人一并纳入职业经理人管理和目标考核，共组织27人签订相关责任书，落实职业经理人的管理职责及业绩要求。

　　二是深化人事制度改革，全面实现管理人员能上能下。建立多序列发展通道，拓宽员工的职业发展空间，制定《职级体系管理办法》，建立管理、技术和操作三个序列通道，统一同序列薪酬标准，鼓励技术/技能水平高的员工通过在技术、操作序列的提升，也能享受到和管理序列同等的薪酬水平；制定《职级评定办法》，提出“按能力评定职级，按业绩评定岗位”和“按职级定基薪，按业绩定绩效”的设想，引入积分准入机制，通过考试、面试答辩和综合评定等环节鉴别各职级人才，并实施评聘分开，把职级评定作为岗位聘任的前提条件，提前做好人才储备，合理调剂人才总量。推行管理人员竞争上岗，制定《竞争上岗试行办法》，建立公司内部招聘信息平台，在公司OA网上开辟内部招聘专栏。制定《劳动用工管理办法》《本部目标绩效考核管理办法》等制度，明确人员退出规定，建立了试用期考核、年度考核的人员退出机制，指导各单位运用考核结果对员工实施退出。

　　 三是深化分配制度改革，全面实现收入能增能减。优化项目绩效考核机制及项目目标考核管理办法，建立以项目效益为导向的激励办法，将项目运营团队的年度薪酬与项目部当年度完成产值、利润额等指标挂钩，根据考核结果确定年薪总额。同时设置增量奖励，对于完成利润指标的超额部分，允许项目部从中提取部分作为增量奖励，其中项目经理的增量奖励最高可拿超额利润的30%。

　　改革成效

　　初步形成并取得效果，突破自身条件限制进军超大直径盾构施工市场，创自华隧建设成立以来单个合同标的额历史最高。

　　成本管理方面：

　　通过不断分析成本，建立内部定额库、招标限价库、合格分包商名录，在采购上采用多种集采方法，实现降本增效。

　　技术创新方面：

　　获得的科技进步奖数量逐年增多。

　　人力资源方面：

　　落实三项制度改革，通过优化工资结构、开展职级评定、对中高级管理人员职业经理人化管理、对各层级实施考核等措施，初步建立了能上能下、能进能出、能高能低的用人体系。

　　组织体系方面：

　　华隧建设的治理体系变得更加科学、完善，组织体系也逐渐清晰。成功建立了两级半的组织体系，总部不断强化服务支持和监督职能，做好顶层设计，建立各种服务平台。